Las estrategias buy-and-build del capital riesgo en 2025 evolucionan a medida que los tipos de interés reconfiguran la dinámica de las operaciones, las opciones de financiación y los modelos de creación de valor en Europa, especialmente en la región DACH.
Las firmas de capital riesgo afrontan una nueva realidad financiera. Con tipos de interés en niveles no vistos en más de una década, la estrategia tradicional de M&A —apoyada en apalancamiento barato y adquisiciones rápidas— se está replanteando. El ritmo de operaciones se ha ralentizado aunque la competencia por activos de calidad se intensifica, obligando a priorizar calidad sobre cantidad. Este cambio es especialmente evidente en las estrategias buy-and-build: la fórmula antes fiable de añadir adquisiciones a una plataforma debe adaptarse a un entorno de tipos altos. Los patrocinadores de PE y los CEOs de sus participadas están refinando su enfoque para asegurar que el crecimiento y los retornos sigan siendo alcanzables, posicionando a quienes se adaptan como socios estratégicos capaces de navegar la turbulencia y modelar las perspectivas del PE en la región DACH.
💸 Los tipos altos reconfiguran las estrategias de PE
🧩 Las estrategias buy-and-build afrontan nuevas presiones
🔧 La creación de valor operativa pasa a ser central
🤝 Aumentan las estructuras de operación creativas
🌄 El mid-market DACH sigue siendo prometedor
Las subidas de tipos de los bancos centrales para combatir la inflación —en particular del Banco Central Europeo (BCE) y del Banco Nacional Suizo (BNS)— han encarecido sensiblemente la financiación de operaciones, con tipos de referencia en la zona euro y Suiza en máximos de varios años. En consecuencia, la actividad de PE en Europa se ha enfriado. El número de operaciones descendió de forma notable en 2023–24 a medida que los patrocinadores adoptaron un enfoque más prudente ante la incertidumbre económica y condiciones de crédito más estrictas. Aun así, las operaciones que avanzan tienden a ser de mayor valor y alta convicción. Los inversores se enfocan en flujos de caja resilientes y encaje estratégico, sabiendo que cada adquisición debe aportar más en un pipeline más delgado.
El impacto es especialmente acusado en el segmento large-cap, donde los buyouts altamente apalancados son más difíciles de justificar por el endurecimiento de los términos de préstamo y la aversión al riesgo de los proveedores de capital. En cambio, el mid-market se ha mantenido más activo, apoyado en mayores contribuciones de equity y adquisiciones complementarias. Los patrocinadores están “equitizando” más las operaciones, reduciendo la dependencia de la deuda y manteniendo el ritmo mediante bolt-ons. Pese a los vientos en contra, el dry powder global del PE sigue siendo abundante —por encima del billón de dólares—. El resultado es un panorama con capital contenido, underwriting disciplinado y mayor escrutinio de cada movimiento.
Los tipos elevados han elevado el listón de rendimiento en toda la cadena. Con la deuda más cara, el perfil de retorno de las operaciones apalancadas ha cambiado. Para alcanzar un 20% de TIR en un periodo típico de siete años, una compañía debe lograr hoy más del doble de crecimiento anual de beneficios que en un entorno de tipos bajos. La presión sobre resultados, realización de sinergias y generación de caja es intensa. Cada adquisición dentro de una estrategia buy-and-build debe contribuir de forma significativa a la creación de valor o corre el riesgo de lastrar los retornos.
Las restricciones de financiación son también críticas. Por ejemplo, una operación mid-market en Alemania sobre una plataforma industrial se paralizó recientemente cuando los bancos retiraron sus term sheets por modelos de riesgo más estrictos. Es una tendencia más amplia: los prestamistas se retraen e imponen términos más restrictivos, con covenants más duros y mayores spreads. Esto limita la capacidad de las participadas para abordar adquisiciones financiadas con deuda. Algunas firmas incluso afrontan retos de refinanciación o incumplimientos, lo que vuelve más arriesgadas las estrategias agresivas de roll-up. Al mismo tiempo, las expectativas de valoración de los vendedores no siempre se han ajustado a la nueva realidad, dificultando las negociaciones y ampliando el bid-ask spread.
También han aumentado los riesgos de integración y ejecución. Con costes financieros altos, el coste del retraso o del bajo desempeño en la captura de sinergias se acumula con rapidez. Las add-ons que antes ofrecían escala o alcance geográfico ahora exigen mayor encaje estratégico e integración más rápida para justificar la inversión. A ello se suma que los mercados de salida siguen contenidos. Con menos OPVs y menos compradores estratégicos dispuestos a pagar múltiplos pico, muchas firmas mantienen activos por más tiempo, alargando el calendario y la complejidad de programas buy-and-build plurianuales.
Ante estos retos, los patrocinadores de PE están adoptando una estrategia buy-and-build más deliberada y orientada al valor. Un cambio clave es el ritmo de adquisiciones. En lugar de añadir escala rápidamente, se centran en menos add-ons, pero de mayor calidad, que fortalezcan la posición competitiva de la plataforma o desbloqueen sinergias claras. El objetivo no es solo crecer en ingresos, sino hacerlo en margen y rentabilidad para compensar los mayores costes de financiación.
La estructura de capital también evoluciona. Los patrocinadores aportan más equity y usan menos apalancamiento. Esto reduce el riesgo financiero y la carga de intereses, pero exige una ejecución operativa más sólida para mantener retornos. Como resultado, las mejoras operativas se han convertido en la palanca principal de creación de valor. Se invierte intensamente en expansión de margen, modernización digital, excelencia comercial y desarrollo del liderazgo para impulsar crecimiento orgánico de EBITDA.
Las estructuras de las operaciones son más creativas. Para salvar brechas de valoración y minimizar el riesgo inicial, muchas firmas recurren a earn-outs, financiación del vendedor y rollovers de equity. Estas herramientas ayudan a alinear incentivos y reducir la dependencia de la deuda, permitiendo que las operaciones avancen incluso con financiación ajustada. A la vez, la planificación de la integración se adelanta más. Los patrocinadores incorporan operating partners o especialistas funcionales en las participadas para asegurar la ejecución y la materialización rápida de sinergias.
Por último, el horizonte de inversión se alarga. Los CEOs deberán replantear incentivos internos, alinear equipos con estrategias a más largo plazo y prepararse para un periodo prolongado de integración y seguimiento de desempeño. Con menos salidas atractivas a corto plazo, las firmas adoptan una visión más larga, mapeando adquisiciones estratégicas a varios años. Es un enfoque paciente y disciplinado que puede rendir retornos sólidos para quienes se adapten eficazmente.
Aunque el entorno de tipos altos añade complejidad, muchos participantes esperan que se estabilicen —o incluso desciendan— en los próximos 12 a 18 meses. El BCE ya ha señalado posibles recortes si la inflación sigue moderándose. Esto podría reabrir gradualmente los canales de financiación y acelerar la actividad. Mientras tanto, los fondos bien capitalizados y disciplinados están en posición de beneficiarse, especialmente de desinversiones corporativas, ventas por sucesión y dislocaciones competitivas.
En la región DACH de Europa, una ola de jubilaciones de propietarios de pymes está creando un pipeline de empresas medianas atractivas. Estas compañías son terreno fértil para estrategias buy-and-build, especialmente si cuentan con experiencia local de integración y una visión a largo plazo. A medida que evolucionen las condiciones, las firmas que hayan construido plataformas resilientes y perfeccionado sus playbooks operativos estarán en primera línea para capitalizar.
“Cada vez más, los CEOs de las participadas recurren a asesores estratégicos para identificar objetivos, evaluar sinergias y estructurar operaciones. Las firmas de asesoramiento en M&A que comprenden las presiones actuales y brindan soporte práctico de ejecución se están convirtiendo en socios esenciales para navegar el contexto.” – Frederik Beumer, Head of Benelux
El buy-and-build sigue siendo una estrategia potente si se adapta a los tipos actuales. Para los patrocinadores de PE, esto implica seleccionar con mayor rigor, priorizar la creación de valor operativa y estructurar las operaciones de forma creativa. Para los CEOs de las participadas, el imperativo es claro: alinearse con estos cambios, perseguir add-ons de alto impacto y colaborar estrechamente con asesores de confianza. Quienes se adapten ahora no solo resistirán el ciclo, sino que emergerán más fuertes y competitivos a medida que mejoren las condiciones.